首先，跟大家分享海尔海外品牌海外发展的相关经验之前，我先给大家展示一张图片：

图上展示的是现阶段海尔在全球化品牌建设方面取得的一组代表性成就：
第一、自主创牌
现在海外市场每卖出十台中国自主品牌家电产品，有九台是海尔的。
第二、三位一体本土化
海尔海外发展的路径不是简单的 出口而是“设计、制造、营销”三位一体的当地化、本土化。制造方面，每年在海外我们有1400万台本土化的产品提供给当地消费者，同时我们拥有7个工业园、24各海外工厂，这是跟国内其他家电品牌很大的差异化；同时，在研发方面，我们不是只聚焦在中国研发的产品，而是根据当地用户的需求进行本土化研发，海尔拥有全球五大开放研发基地来支撑产品不断的迭代与升级，满足当地化的用户需求；
第三、用户交互
互联网时代海尔海外非常重视零距离与用户交互，并通过虚实融合的差异化交互手段，第一时间获取用户最真实、最有效的互动信息。在全球知名社交媒体FACEBOOK（脸谱）平台上，海尔品牌粉丝量已达到380多万，且每天都在高速增长。

一、海尔海外“三步走”发展阶段与”三位一体本土化”发展战略
上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做贴牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战策，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
1.“走出去”
在这个阶段，海尔采取以缝隙产品进入到海外主流国家、主流市场的“先难后易”的出口策略。进入海外市场之初，大多数中国企业一般采取低价策略，这使得中国制造进入了低价竞争的恶性发展循环。与这些企业不同，海尔采取了缝隙产品策略，满足了用户不被关注的需求，真正创造了用户资源。“走出去”阶段“缝隙化”产品的代表有：
课桌冰箱：专为美国大学生设计的电脑桌冰箱，满足个性需求，风靡美国大学公寓。
小小神童洗衣机：小容量设计，独创个人洗涤空间，占地小，满足精致生活需，受到日本年轻消费者的欢迎。

2.“走进去”：
在“先难后易“策略指导下，海尔在海外市场三步走战略的第一阶段-”走出去“得以成功实施，并趁势展开了以”进入主流渠道销售主流产品“为标志的”走进去“发展阶段，将海尔品牌在海外市场进行深耕细作。
缝隙产品仅仅解决了进军海外市场的问题，要成为当地主流品牌必须推出本土化主流产品。海尔在全球范围内构建本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，本土化的运营模式使海尔完全有能力以当地的设计研发资源，开发出满足当地消费需求的创新产品，并进入当地主流渠道与家电对手展开直接竞争。“走进去”阶段“本土化“产品的代表有：
美国窗机：创造在美国Target渠道7小时销售7000台奇迹。

印度不弯腰冰箱：针对印度用户喜欢喝冷饮、素食为主的特点，海尔通过产品改造将冰箱设计为上冷藏、下冷冻，把印度主妇从“弯腰”干活的状态中解脱了出来。“海尔不弯腰冰箱”一经推出便风靡印度，创造了销售奇迹。

3、“走上去”：
走上去阶段，海尔以开放整合、资源互换的策略引入全球优势资源，并以差异化创新产品引领消费需求，真正成为当地消费者喜爱的品牌。“走上去”阶段的代表产品有：
1米宽冰箱：2014年下半年海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式和对开门冰箱，这款产品最初的企划、研发均是海尔员工与当地用户不断交互而设计、开发出来的，产品一上市就获得了用户的抢购，一个月的时间就销售了大概800台，而定价也达到了店内所有冰箱的最高价2990欧元。。对比2004年海尔在欧洲的冰箱畅销型号的价格才99欧元，而现在冰箱的平均销售价格都达到了500欧元以上，增幅为465%。

水晶洗衣机：水晶26滚筒洗衣机，是海尔通过与全球顶级家电品牌FPA的合作，以颠覆性的DD直驱电机技术开发出全球甩干噪音值最低的洗衣机产品，定位999欧元，成为欧洲引领的滚筒机产品平台，将海尔洗衣机的平均价格提升了近三倍，并在上市后快速超越西门子、LG等国外品牌，占据同类产品第一的市场份额。同时该款产品在澳洲市场上市后仅仅用了18个月就取得了市场份额第一的成绩。
 

海尔在海外发展过程中并不局限于自有的资源，在“开放整合、引领发展”的发展战略下，积极寻求与当地优势资源的并购和融合。在此我分享其中两个代表性的案例：
 “海尔-斐雪派克并购”：人才本土化
斐雪派克是一个有着80年历史的新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌。其品牌的价值就如同我们国人心中的茅台酒一样。自1934年创立以来，其业务遍及全球主要60个国家和地区，并形成了新西兰、意大利、泰国、墨西哥、美国五大生产基地。

海尔于2012年12月完成对斐雪派克公司的收购，持有其100%的股份，全面实现了海尔集团在澳洲市场的研发、制造、销售三位一体本土化运营。并购后，双方在产品开发、营销资源、渠道布局等多方面进行整合与创新，使海尔成为澳洲当地为数不多的可以提供全系列产品的家电品牌，同时依托FPA优质的物流和售后网络，为当地用户提供7天24小时的最优质和体贴入微的星级服务。
与其他企业跨国并购后迅速调派总部人员进行当地任职或挂职的模式不同，海尔本次并购后并未对斐雪派克原组织架构进行调整而是完全的当地自主，并输入海尔“人单合一双赢”机制，通过与总部进行业绩对赌的方式，当地经理人主动抢单，短时间内即实现了市场份额与公司盈利能力的双重提升。其中一款当地研发团队与海尔总部团队共同研发的“水晶”系列洗衣机，于2013年在澳大利亚上市。2015年4月份，在上市后的18个月之后，市场份额由 0 提升至市场份额22%，超过欧系、日韩品牌，成为澳大利亚洗衣机第一品牌。
“海尔-三洋并购”：文化融合、机制创新
作为海尔全球化发展战略阶段的里程碑事件之一，2011年10月，海尔宣布并购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务。通过本次并购，海尔不仅进一步完善了在东南亚市场的布局，形成了“两个研发中心、四个制造基地、六个区域本土化销售公司”的三位一体本土化运营架构，更是通过文化融合和机制创新，将海尔“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，带动Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场实现持续发展。
众所周知，日本本土的研发资源和日本团队自主研发能力都是比较强的，并购后用什么样的差异化机制可以驱动起日方的团队，使得他们由原来的听命于上级，年功序列、论资排辈的方式转变成为真正的以用户为中心？海尔为此进行了充分的研究和准备。分别从“人”、“企业文化”、“管理理念”、“激励机制“几个维度上都做了调整和创新，并最终获得了市场和用户的认可。截至目前，海尔洗衣机（双品牌）的市场份额已经达到日本第三位，居外资品牌NO.1，成为深受当地用户喜爱的品牌。 
尾声
截止2014年,海尔已在全球范围内建立了66个营销中心(海外19个)大，5大研发基地(海外4个)，24个工业园(海外7个)，24个制造工厂（全部在海外），成功实现了全球化战略发展阶段的网络布局和三位一体本土化战略的有效落地。在互联网时代，集团进入“网络化发展战略阶段”，海尔海外市场将围绕国家“互联网+”的发展战略，继续深化集团“人单合一双赢”模式的创新发展，以“开放整合、创牌引领”的发展思路，实现中国“智”造家电自主品牌向更高目标的发展。