11月末，中国石油工程建设公司（CPECC）召开项目管理经验交流会。在EPC总承包模式下，CPECC海外单位根据不同项目特点，围绕设计、采购、施工等环节，因地制宜，创新管理，实现国际标准和中国速度的有机结合，把一次性项目变为可持续发展的项目。

提前启动深度交叉

哈法亚二期项目，被伊拉克政府誉为“速度最快、执行最好的项目”。花大力气加强前期项目策划和EPC阶段设计管理是其制胜法宝。

“工程项目的80%约束性成本在设计阶段就已经确定。”伊拉克分公司总经理助理茅新华说。哈法亚二期1000万吨/年油田地面产能工程尚未授标， CPECC和CPE（中国石油工程设计公司）在对项目风险控制点进行分析后决定，提前介入，内部启动了详细设计和长线设备的采购工作，距项目正式授标整整提前了半年。项目设计管理团队随之成立，设计管理人员与业主、PMC、设计、采购联合办公，融为一个完整的项目执行团队，从设计进度控制、问题协调、方案优化，以及采购、施工、试运等环节全程管控，各环节深度交叉无缝衔接。“这个项目有中国石油甲乙方一体化运作的优势，不是所有项目都可以提前启动详细设计，关键要看风险是否可控。”CPECC设计事业部经理、原哈法亚项目总经理黎柱安有自己的看法。

在一建公司等主力施工队伍的共同努力下，2014年8月，哈法亚二期一次投产成功，比合同工期提前50天，连续安全人工时达到5个百万工时。目前，项目管理团队已提前启动三期工程设计管理工作。

管理贯穿项目全程

土库曼斯坦分公司将制造管理贯穿项目全生命周期,并延伸到项目启动前和结束后，第一时间发现问题、解决问题。

韩刚是土库曼斯坦分公司一名监造工程师。2014年12月，分公司在CPECC海外分（子）公司中率先成立制造管理部。“盘柜要求采用焊接固定，你们用螺栓连接，请提供澄清文件。”4月，土库曼斯坦分公司麦捷让集输和井口项目建设急需橇装房，韩刚到上海一家公司进行现场监造和催交，当场指出问题。伴随着“集约化采购”的兴起，监造业务成为CPECC采购管理的重要部分，并与瑞士、德国等国内外优秀咨询公司建立了合作关系，利用第三方检验的经验和资源，提升监造业务水平。

制造管理部负责人李国强有着7年监造业务经历。他告诉记者，项目成立两年来，制造管理部共发现和消除质量隐患43起，挽回、避免经济损失约13.8万美元，保证了麦捷让集输和井口等所有建设项目按期完工。目前，制造管理部正在围绕复兴气田300亿立方米/年商品气产能建设工程提前开展模橇块采购方案、制造管理等课题研究。

联合分包合作共赢

伊朗北阿项目，除储罐外，施工完全交由当地公司JECC完成。伊朗分公司副总经理王国青表示，今后类似项目，都可以考虑采用“既有联合体又有分包”的模式，如2∶8法则——20%的关键、核心装置交给自己的队伍实施，剩余80%部分由联合体伙伴完成。

伊朗北阿扎德甘油田地面建设工程，除9台储罐外，其他施工完全交由当地知名总承包商JECC完成。JECC与CPECC之间是相互独立的“兄弟关系”。施工期间JECC投入人力达2500人，大大减少了传统“分包商”模式下的管理界面及风险，也为项目合同满足“50%当地份额及当地雇员与中方雇员比例高于3∶1”的要求、顺利获得工作许可奠定了良好基础。

“电脱盐是北阿项目最大、最重的设备。由于到货时间晚、吊装场地狭小等原因，6台电脱盐施工严重制约了整个项目进度。JECC现场经理阿塔依多次和我们协商，采取加大管线预制深度、平行施工等办法，大大缩短了安装周期。”说起联合体伙伴JECC，CPECC伊朗分公司施工部副经理王文灿称其是“特定环境下的最优选择”。

进入安装调试阶段后，JECC现场资源无法满足工期要求。公司按照应急预案，从七建公司紧急动迁100多人增援，确保2015年10月全面投油目标。北阿项目是在中、伊双层业主模式下执行的，真正意义上实现了强强联合。

(中国石油新闻中心)