是一个周五的下午，郑勇(化名)独自一人坐在华力集团(化名)大楼的总裁办公室内。下班时间已过，除了几名加班的程序员外大部分员工已经离去，整栋大楼在夜幕中静静的伫立着。回想起下午和各事业部负责人开的年度业务总结会，郑勇不禁心事重重。服务外包行业就在4，5年前还朝气蓬勃，华力集团的员工数从几百人迅速扩展到好几千。国家设了21个服务外包基地城市，相比别的行业，各方面扶持的力度也很大。最近一两年，这个行业似乎直接从少年步入老年。华力集团的净利润率由原来的20%已经下滑至不到10%。公司的离职率倒是年年攀高，很多项目还未结束，项目的人员却如同走马灯般频繁换人。行业内同质化的竞争导致恶意杀价。客户也越来越颐指气使。公司花大钱请来的高管也常常被客户方年轻的IT经理训斥。最让郑总烦心的还是缓慢的业务扩展。海外的业务由于迟迟得不到发展，销售已经走了大半。国内的业务虽然发展还算比较快，但利润低而且风险比较大。不少项目因交付失败被罚款，甚至收不到项目款。

郑总瞟了一眼办公桌一脚的一本服务外包类杂志。标题赫然写着：中国服务外包行业亟需摆脱卖人头模式，进入服务价值链的高端。郑勇心中不由一阵苦笑。很多天天叫着服务外包要转型的行业专家都是站着说话不腰疼。华力几年前就开始尝试转型，为此收购的公司大多无法整合成功，公司的高管数目倒因为收购增加了不少，凭空增加了不少管理的难题。新技术的投资和布局也几乎颗粒无收。移动互联网看上去很美项目机会也很多，但大部分项目金额低而且没有延续性。移动互联网部门招聘来的工程师倒是在技术娴熟后轻松跳槽拿到了比原来高几倍的薪水。花大力气培训人才的华力集团似乎在为别的公司做嫁妆。华力转型困难，其实同行业的其他公司在转型升级的路上也步履维艰。几个大张旗鼓进行转型的同行公司大多铩羽而归，回归了卖人头的模式。即便如此，郑勇清楚地知道随着劳动力成本的不断上升原有的模式将难以延续，服务模式转型势在必行，但如何转呢？郑勇陷入了长时间的思考中…

郑勇和华力集团都是虚拟的化名，然而他们所面临的问题却是今天中国很多服务外包企业共有的挑战。大家都在说转型，但如何成功转型，转型的风险和挑战却是很多专家没有提及的。我想借用此文简要阐述一下中国服务外包企业转型可能面临的挑战及应对措施。

一拓宽服务

最近一段时间，中国的服务外包行业被媒体和一些行业专家批评地体无完肤。舆论的焦点主要是期望服务外包企业摆脱卖人头的模式进入所谓的IT服务价值链高端。所谓的高端服务不外乎是咨询服务和行业解决方案或产品。一时间，服务外包和”低端”的卖人头服务成了等号。很多企业市场部纷纷在自己的宣传口号中只提自己是IT服务行业，不再说自己是外包。某位行业大佬在一次聚会时愤然质询：世界上最大的服务外包公司就是IBM和埃森哲。同样的服务国内企业做是卖人头，国际知名公司做就成了咨询。

在我看来，服务本无高端低端。正如你不能说上餐馆点醋熘白菜是低端，非要点鱼翅燕窝才高端一样。卖人头这种业务有很雅的英文名称”Resource Enhancement”，其实这正是服务外包行业存在的基础，也是众多国际知名服务外包企业的核心业务。随着全球经济下滑，最受冲击的反而是那些看似高端的业务。因为很多公司在经济形势不明朗的时候纷纷选择推迟新业务和新系统的上线。咨询服务以及很多基于新技术的解决方案因投资巨大，短期收效不明显很难在这些年出现井喷的业务增长。相比之下，传统的IT服务如基础架构托管，应用程序开发和维护因为能帮助公司立刻节省成本并且对任何一家公司的业务持续都至关重要，传统服务的新财年预算反而不容易被削减。几家国际IT服务公司的最新财报也显示他们的传统业务仍能保持比咨询业务更高的增长。比如埃森哲公司2012年财报显示其以美元结算的外包业务增长为16%，而同年咨询业务的增长仅为4%.

和国际知名公司相比，中国服务外包企业缺乏的是服务的广度。比如说经营一家餐馆最大的利润来源可能是酒水，它们易于保存也不需要二次加工，但如果餐馆没有好厨师能炒几道名菜，光卖酒水是行不通的。服务外包企业也一样，人力资源服务在很长一段时间仍然会占公司收入的绝大部分。这部分业务具有很好的客户粘性和延续性。中国企业不但不应轻言放弃，反而需要继续加强。然而，人力资源服务是相对而言比较同质化的服务，客户有很多选择。中国服务外包企业应该拓广服务的类型和服务的行业。只有这样，企业才能将自己和竞争对手区分开。同时中国高涨的劳动力成本也要求中国企业从按人头收费这种线性增长方式逐渐转向按服务内容或软件证书收费等非线性增长方式。我会在后面的段落简述企业如何开发和营销新的服务类型。短期内，中国的服务外包企业应继续夯实”卖人头”服务。“卖人头”是大白话，却也是技术活，其中考验的是企业信息安全管理，项目流程管理，资源整合能力，人员招聘和培训机制等等。最大的难处在于如何说服客户放心将成百上千人的团队由第三方管理。几个人10几个人的小单可以靠客户关系和价格优势在竞争中胜出。上百人上千人的业务就需要凭借公司的管理成熟度和行业经验。花旗银行曾将逾万人的IT部门出售给塔塔咨询。当时也有中国的企业意图收购却被花旗拒绝。原因就是花旗担心该公司因自身规模太小不具备为美资银行管理上万人团队的经验。 二兼容研发

IT产业变化很快，昨天的合作伙伴今天也许就是对手。云服务的出现让越来越多的软件产品公司开始直接提供IT服务给最终客户。竞争格局的改变迫使传统服务外包公司必须考虑业务的转型。很多国际知名的服务外包公司设立了产品研发部门开发软件产品。在2000年，IBM软件部门的收入占公司总收入的27%. 2011年这个比例已增加到44%。预计在2015年IBM软件产品的收入将占公司总收入的50%。再比如印度的Infosys公司已经拥有几十款自主开发的产品。Infosys的核心银行系统Finacle在15年前推向市场，目前有超过160家银行客户。该产品最近被Forrester 的银行核心系统领导力象限评为全球最好的银行系统之一。

软件产品行业听起来很诱人，但其中也是危机重重。IT服务行业可以容许好几家公司并存实现百花齐放。然而软件产品在每个领域往往只有很少的几家能够胜出。服务外包企业在推出自己的行业解决方案或产品的道路主要会有如下障碍。

兼容不同类型人才:服务外包企业传统业务需求的人才和软件产品企业的人才其实有很大不同。服务外包企业的工程师需要熟悉流程，他们未来职业的上升空间往往是项目经理至交付经理。软件产品企业的工程师往往需要较强的创造力和研发能力。他们未来职场的上升空间往往是研发经理或产品经理。目前国内的软件服务外包企业主要是从二类到三类的大学招聘。优秀的软件产品公司往往需从一流的大学招收最聪明最有创造力的学生。如何将一个长期专注服务和流程的企业注入研发的基因融入适合研发的人才也许是服务外包企业转型的一大障碍。成立企业研究院是很多国外服务外包企业解决研发和服务矛盾的通用做法。研究院的设立可以给擅长研发的员工不同的职业上升空间。同理，咨询服务所需的顾问和IT服务工程师也有大相径庭的职业需求和管理方法。许多国际公司选择将咨询部门独立于交付团队同时给予咨询顾问不同的业绩考核指标比如每年发表的文章数等等。

缺乏行业知识：提供行业解决方案或产品需要服务外包企业有更为深入的行业积累。同时企业开发的不能和客户的知识产权产生冲突。目前国内很多服务外包企业主要的客户是高科技公司如微软，华为等等。这些IT服务企业很容易在研发产品的同时和客户的利益产生冲突从而导致既有客户的流失。一方面，服务外包企业要能够将自己服务的企业拓宽至非IT行业。相比IT行业的客户，非IT客户不太介意服务提供商提供较为通用的IT 产品或解决方案。另一方面，企业必须意识到行业知识的积累无法一蹴而就。一步一个脚印的内生式增长是必须的。同时收购也是迅速加强行业能力的办法。

强化管理能力：管理服务型企业需要和领导研发类企业不同的管理技巧。比如说服务交付部门很重要的业绩指标是人员利用率。有段时间国内企业误以为人员利用率越高越好。我常听说某些企业的人员利用率达到95%, 甚至超过100%。其实即便是服务外包企业人员利用率也不是越高越好。85%左右的人员利用率是比较健康的。一定得人员冗余可以帮助公司更好地拓展新客户。相比服务型业务，研发部门则需要更大的冗余资源。腾讯的马化腾说过腾讯内部曾有几个团队同时开发微信类产品。当然最后只有一个团队胜出，只不过在这之前很难知道哪一个团队会赢。同时服务型业务和研发型业务的开放程度也截然不同。现在很多企业讲究开放式创新。好的研发产品应该形成良好的生态系统。研发团队可以和外部资源共同创新。我拜访过中国一家领先的白色家电企业。他们的研发部门正在利用社会媒体寻求新的产品改进方案。Infosys 和Oracle 公司分别在硅谷和上海设有联合研发中心为不同的行业开发新的解决方案。和研发不同，大部分IT服务的交付是需要封闭式管理。很多时候同一家服务外包企业服务的多家客户可能是来自同一行业的竞争对手。大部分客户会严禁服务外包企业将项目的细节与不相关人分享。一家优良企业的人才结构应如金字塔: 少量具备国际视野和战略方向的高层，大量勤劳肯干的基层以及将两端连接在一起的中层经理。然而中国很多企业的人才结构如同哑铃:两端的人才都很优秀，但中层经理中有眼光，有领导力的人却不成比例的稀少。

三提升营销

相比国际IT服务巨擎和软件产品公司，国内服务外包公司的市场营销能力可能是最突出的短板。市场营销对于公司的作用在于创造和传播价值。目前国内服务外包企业因为利润偏低，很难在市场上做合理的投入。一般而言，市场的费用应是B2B公司年收入的4%左右。 IBM的年报显示2011年公司在广告和推广方面的费用是13亿美金，销售的费用没有计算在内。据我了解很多国内服务外包企业在广告和推广方面的费用几乎为零。笔者的一位朋友在美国先后担任过三家财富500强企业的外包业务负责人。他在2011年初访问中国时告诉我他之前没有听过一家中国服务外包企业的名字。转型中的中国服务企业必须懂得提升公司的品牌认知度，提升企业的营销水平。

单纯的销售模式在信息化时代作用下降

 
SiriusDecisions: 70% 销售周期在公司销售和客户接触前已结束

上图显示约70%的销售周期在供应商的销售和客户沟通前已经完成。Corporate Executive Board 对B2B客户的调研报告也指出客户在逐步推迟和服务供应商销售代表接触的时间点。Corporate Executive Board 认为B2B客户约57%的购买流程在于供应商接触前完成。互联网和社会媒体为B2B买家在线调研提供了一个无穷无尽的信息源。同时B2B买家之间也有很多便于沟通的社交平台。随着B2B 买家对服务提供商越来越深入的了解，公司销售对客户的影响力将越来越小。如何调动市场部的资源通过品牌的力量影响潜在客户将会变得越来越重要。

云服务将IT服务更加标准化，适合网上营销

做服务外包不会不知道云服务。越来越多的企业内部应用将转向云端。当传统IT应用可以变成较为标准化的云服务，销售云服务也会逐步由传统的推式营销(Push marketing)变为拉式营销(Pull marketing). 有些公司的做法是让用户在网站免费使用云服务一段时间，大概半年后用户才会被要求付费。这种IT服务模式的转变要求企业面对更多的潜在客户，单纯依赖线下销售的方式也会逐步转向在网上营销。

产品，咨询需要和传统IT服务不同的营销方法

传统IT服务主要是由销售驱动的。国内很多服务外包企业只能接触客户方的IT经理或测试经理等中低层员工。向咨询服务转型则需要企业能够和客户的高管层直接对话。品牌对提升与客户沟通的级别至关重要。埃森哲曾请Tiger Woods 代言。IBM 则通过赞助网球大满贯比赛和在飞机上做广告等形式将自己的品牌形象嵌入公司高层的脑中。客户数目的多寡也将软件产品和纯IT服务模式区分开来。传统IT服务商因为走的是线性增长的路线，即使Infosys 有超过15万员工，客户数也不过700多。而且其中相当一部分是由Infosys 的产品带来的。软件产品往往需要面对更多的企业客户。为数众多的潜在客户很难被公司有限的销售人员覆盖。

转型的路对企业而言应该是各个不同。而且毫无疑问，很多企业不转型短期内也许会比转型更安全更有利润。然而中国的服务外包行业需要一批有担当的企业敢于拓宽目前卖人头的单一模式，大胆将研发与传统的IT服务兼容，同时提升公司的营销能力。只有这些企业才真正是中国软件服务业的未来。